Концепция 6 сигм


как работать с изменениями — статьи на Skillbox / Skillbox Media

Шесть сигм — концепция управления изменениями. Главное в ней — ориентация на пользователя и точность показателей. В основе шести сигм — философия бережливого мышления.

Концепция шести сигм появилась в 1980-х годах, она зарегистрирована как торговая марка компании Motorola.

Сигма (σ) — буква греческого алфавита. В математике ей обозначают стандартное отклонение, то есть когда данные не соответствуют среднему значению.

В Motorola решили бороться с дефектами. Для этого создали систему для измерения шести уровней отклонений. Шестой — самый высокий, когда количество дефектов минимально, и первый — самый низкий, когда их много.

На простом примере соотношение сигм и дефектов выглядит так:

Чем выше уровень сигм, тем меньше дефектов

Основные принципы шести сигм

В концепции шести сигм, как и в любой системе или методологии, есть основные элементы, на которые она опирается.

Ориентироваться на пользователя

Например, учитывать целевую аудиторию сайта и следить за удобством интерфейса.

Принимать решения на основе данных и фактов

Никаких предположений. Все должно быть подкреплено цифрами. Для этого нужно определить важные для компании показатели и следить за ними.

Процессный подход

Смотреть, как взаимодействуют процессы в компании. Например, тестировать каждую новую функцию сайта сразу после ее создания — дешевле. А в конце проекта — дороже. Плюс можно не успеть уложиться в сроки.

Просчитывать ходы

Учитывать возможные результаты и их последствия. Например, если уровень отклонений один, чтобы его улучшить, понадобится дополнительное время на тестирование. Это может не устроить заказчиков.

Сотрудничество внутри команды

Иметь общую цель и помогать друг другу в ее достижении.

Рисковать

Не бояться потерпеть неудачу ради возможности стать лучше.

Цели концепции шести сигм — улучшить качество продукта или услуги, увеличить удовлетворенность пользователя, сократить потери и сроки проекта. Начать нужно с построения жизненного цикла проекта, чтобы процесс работы был единым для всех.

Для этого используют метод DMAIC: define — measure — analyze — improve — control, или «определяй — измеряй — анализируй — совершенствуй — проверяй». Пять этапов, через которые проходит каждый проект.

Метод DMAIC

Жизненный цикл проекта в системе шести сигм выглядит так.

  1. Понять, где вы сейчас и что хотите изменить.
  2. Улучшить весь процесс или его часть.
  3. Решить проблемы, которые мешают работе.
  4. Полностью поменять процессы и подход.

Например, сайт не отвечает требованиям заказчика, разработчики пропускают баги, команда нарушает сроки. Выберем путь решения проблем и попробуем снизить их количество.

Например, за месяц веб-студия делает30 сайтов: одностраничные визитки, сложные сайты из нескольких разделов, интернет-магазины. С визитками все хорошо, а в остальных всегда есть баги. Каждый баг — это дефект.

За месяц работы и 30 сайтов картина такая: на десяти — нельзя завершить оплату; у пяти — не работает кнопка «Запомнить меня на сайте»; у трех — с главной страницы нельзя перейти в каталог товаров; в двух — нельзя зарегистрироваться, не приходит письмо с подтверждением. Получается20 дефектов:12 критических, три значимых и пять малозначимых.

Классификация багов по степени важности

Классификация Описание Пример

Критические

Мешают работе с сайтом.

Например, чтобы пользоваться сайтом, нужно подтвердить почту, но письмо с подтверждением не приходит. Или в интернет-магазине нельзя завершить оплату товара.

Значимые

Сайт работает, но есть ошибки, которые влияют на работу сайта.

Например, нельзя отредактировать профиль в личном кабинете и сохранить введенные данные. Или не работает кнопка «вернуться назад» и нужно каждый раз загружать сайт заново.

Малозначимые

Мелкие ошибки и опечатки, которые не влияют на работу сайта.

Например, после оплаты товара не обновляется информация на странице. Или не сохраняется история покупок.

Вычисляем уровень сигм, то есть отклонений. Для этого делим сумму дефектов на количество сайтов, умноженное на число возможностей возникновения ошибки.

Это число зависит от проекта. Сколько ошибок можно сделать в каталоге товаров одного интернет-магазина? Загрузили не все товары, описание не соответствует картинке, вместо страны происхождения пусто, нет цены, не обновляется информация о наличии — вариантов много. И это только по одному пункту.

В цикле разработки сайта много процессов. В каждом можно сделать неограниченное количество ошибок. Точного числа нет. Поэтому разделим ошибки на три группы: пожелания заказчика, удобство для пользователя, технические дефекты. И будем считать, что число возможностей совершить ошибку во время разработки одного сайта — три.

Теперь узнаем число дефектов на одну и на миллион возможностей. Для этого умножаем количество запущенных сайтов на число возможностей совершить ошибку, то есть на 3.

30 х 3 = 90

И делим общее количество дефектов на полученное число.

20 ÷90 = 0,2

Получаем 0,02 — число дефектов на единицу или одну возможность. За единицу можно взять один готовый продукт или его часть. Используем один сайт. Чтобы получить число дефектов на миллион возможностей, умножаем результат на миллион.

0,2 х 1000 000 =222 222,2

 222 222,2 — число дефектов на миллион возможностей.

Теперь выясним уровень сигм и числа дефектов на миллион возможностей.

Уровень сигм Число дефектов на миллион возможностей Процент продукции без дефектов

 6 

 3,4

 99,99966%

 5 

 230 

 99,997%

 4 

 6 210 

 99,38%

 3 

 66 800 

 93,32%

 2 

 308 000 

 69,15%

 1 

 690 000 

 30,85%

Число 222 222,2 находится между 66 800 и 308 000, значит, уровень сигм — между 2 и 3. Это плохой показатель.

В нашем процессе много отклонений: 20 дефектов на 30 готовых сайтов. Что делать? Понять, какие части процесса можно улучшить, как это сделать и с чего начать.

У нас 20 дефектов: 12 критических, три значимых и пять малозначимых. Сначала боремся с критическими, потом со значимыми. Малозначимые пока откладываем.

Просто исправить баги недостаточно, нужно научиться их не повторять.

Наши дефекты:

  1. На десяти сайтах нельзя завершить оплату.
  2. На двух — нельзя зарегистрироваться, не приходит письмо с подтверждением.
  3. У трех — на главной странице нет блока с разделами.

Подобные ошибки перечеркивают всю остальную работу. Если в интернет-магазине нельзя завершить оплату, то клиент уходит без покупки. Когда у него несколько раз не получится зарегистрироваться, тоже уйдет на другой сайт.

Что делать, чтобы не повторять эти ошибки:

  • Тестировать после добавления каждой новой функции. В том числе после интеграции с системой оплаты.
  • Проверить взаимодействие сайта с разными почтовыми ящиками.
  • Писать автотесты для написанного кода.

Мы добавили тестирование после каждого этапа, самые сложные участки работы проверили по несколько раз. Багов стало меньше. Из 12 критических осталось пять.

Из значимых — ни одного. Плюс остались пять малозначимых дефектов, которые мы не трогали. Итого: было 20, стало десять.

На этом этапе нужно еще раз вычислить уровень отклонений, учитывая изменения. Используем уже знакомую формулу и новые показатели.

10 ÷ 90 = 0,1

Умножаем на миллион, получаем — 111 111,1. Снова смотрим в таблицу. Уровень сигм все еще между 2 и 3, но процент дефектов уменьшился. Это уже неплохой результат.

Суть этого этапа в том, чтобы сделать стабильными все процессы, которые принесли улучшения. Например, если вы стали тестировать сайт после каждого этапа, а самые сложные участки работы — по несколько раз. Багов стало меньше и вы снова вернулись к привычному процессу работы. То есть не используете полученный опыт и все время возвращаетесь на шаг назад.

Команда и роли в ней

Улучшать процесс и проходить весь путь проекта DMAIC будет команда. Ее нужно собрать и обучить.

В команду входят от трех до десяти человек, но чаще  — пять-шесть. Это люди с разными навыками и опытом. Как в кросс-функциональных командах в Scrum.

В концепции шести сигм есть ролевое деление по уровню знаний и опыту. Их обозначают титулами из восточных единоборств.

Еще раз коротко о том, как идет работа над проектом с концепцией шести сигм. Что нужно делать:

  1. Выбрать путь: улучшение, решение проблем или трансформация.
  2. Создать команду под проект, назначить лидера — черный или зеленый пояс.
  3. Составить план с обоснованием проекта. Указать проблемы и почему их нужно решить. Не забыть про цели, методы решения. Расписать задачи сотрудников и кто за что отвечает.
  4. Обучить команду. Этим занимается лидер, руководитель или менеджер проекта: учит сотрудников использовать метод DMAIC для достижения целей компании.
  5. Работать по методологии и реализовывать план.
  6. Стабилизировать полученные результаты.

Какие нужны инструменты

Концепция основана на статистике, поэтому для внедрения шести сигм понадобятся следующие инструменты.

Ментальные карты, блок-схемы, чтобы отражать структуру и процессы.

Так выглядит блок-схема процесса принятия решений. Источник

Таблицы, чтобы собирать данные и показатели. Графики и диаграммы, чтобы анализировать процессы.

Например, диаграмма Парето подходит для работы с багами. Источник

Инструменты, чтобы управлять проектом и работать с документацией.

Подведем итоги и вспомним, что важно учитывать, если используете концепцию шести сигм.

  • Оценить проблему и подтвердить ее наличие фактическими данными.
  • Ориентироваться на пользователя во всех действиях.
  • Найти причину проблемы, подтвердить фактами, что это именно она.
  • Отказаться от старых подходов.
  • Управлять рисками.
  • Измерить результаты, фактические показатели.
  • Сохранить полученные результаты и использовать их в дальнейшем.

Шесть сигм — это много цифр и статистики. Нужно уметь пользоваться разными инструментами, чтобы собрать точные данные. Попробовать многие методы прежде, чем найдете подходящие. Если вы уже знаете основы Lean и гибких методологий, например, работали по Scrum, то будет проще.

Если пока нет похожего опыта или он небольшой, то необходимые знания можно получить на курсе «Управление digital-проектами». Вы узнаете не только много новых терминов, но и научитесь правильно их применять.

Что такое шесть сигм. Объясняем простыми словами — Секрет фирмы

Методологию шести сигм разработали в 1980-х годах в компании Motorola. В то время в производственном процессе компании был слишком высокий процент бракованных транзисторов. Motorola решила бороться с проблемой и разработала методику статистического анализа, где учитывался процент бракованных изделий. Это была система измерения шести уровней отклонения. Шестой — самый высокий уровень, означал минимальное количество дефектов, первый — низкий, когда дефектов было много.

Сигма — это восемнадцатая буква греческого алфавита (σ). В математике она означает стандартное отклонение, когда данные не соответствуют среднему значению. Чтобы получить качество в соответствии с требованиями шести сигм, в процессе производства число дефектов должно составлять не более 3,4 на миллион возможностей или операций, то есть дефекты могут возникать менее чем в 0,0000034% случаев.

Пример употребления на «Секрете»

«Я чётко понимал, что без глубоких личных знаний теории и существующих практик создать работающую систему управления качеством невозможно. Поэтому три специализированные книги: о производственной системе Toyota ("Бережливое производство»", Тайити Оно), "Свобода от приказов и контроля", Джона Седдона и "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг" Майкла Джорджа — оказались именно тем, что мне тогда требовалось».

(Руководитель департамента IT-аутсорсинга и проектов ALP Group Дмитрий Бессольцев — в материалe о том, есть ли польза от бизнес-литературы.)

Нюансы

Одна из основных методик концепции — DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

  • Define. Необходимо определить основные проблемы в процессе и создать команду, которая наделена полномочиями и ответственностью.
  • Measure. Собрать все необходимые данные и высказать предварительные предположения.
  • Analyze. Необходимо проверить все предположения и определить причины отклонений на производстве и возникающих проблем.
  • Improve. Разрабатываются и внедряются способы улучшения процесса.
  • Control. Создаётся необходимая документация и стандартизация, и на основе их осуществляется постоянный контроль за производством.

Ошибки в употреблении

Не путать с 5S. Это система организации рабочего места в другой управленческой концепции — в бережливом производстве.

Факт

В 1995 году методологию шести сигм применил в качестве главной стратегии в General Electric генеральный директор компании Джек Уэлч. В 1998 году компания объявила о снижении затрат на $350 млн благодаря этому подходу, (позже эта цифра выросла до более чем 1 миллиарда долларов). К концу 1990-х годов около двух третей организаций из списка Fortune 500 внедряли инициативы из шести сигм.

Статью проверил:

Концепция «Шесть сигм» в управлении проектами

В 1986 году на компанию Motorola обрушилась масса жалоб в связи с огромным количеством производственных браков, выявленных в их продукции. Понимая, что ситуацию нужно срочно исправлять, главный инженер Билл Смит разработал методологию шести сигм для сведения дефектов в процессе разработки к минимуму.

Само понятие шести сигм взято из теории вероятности. Одна из ее формул гласит: «не более 3,4 дефекта на миллион продукции или процессов». Таким образом, задача методики — уменьшить рассеивание вариантов. То есть, если говорить простым языком, Six Sigma — это подход к управлению проектами, ориентированный на исключение ошибок производства.

Принципы внедрения шести сигм таковы:

  • Контролировать рабочие процессы настолько, чтобы они стали предсказуемы.
  • Сделать так, чтобы все производственные и бизнес-процессы можно было описать, проанализировать, модифицировать или измерить.
  • Задействовать специалистов по менеджменту и все команды, принимающие участие в работе.
  • Ставить конкретные SMART-цели, которые можно измерить. Например, «сократить производственные издержки на 15%».
  • Привлекать менеджеров с сильными лидерскими качествами и развитыми коммуникативными навыками.
  • Принимать решения только на основе подтвержденной информации и статистики.

Методика «Шесть сигм»: алгоритм DMAIC

На практике подход «Шесть сигм» — это фактически поэтапное улучшение существующего процесса, которое подойдет даже для чайников в сфере управления проектами. DMAIC представляет собой аббревиатуру, складывающуюся из:

  • define — определяй;
  • measure — измеряй;
  • analyze — анализируй;
  • improve — совершенствуй;
  • control — проверяй.

Следовательно, каждый проект проходит через следующие пять этапов:

  1. Определите цели проекта, текущую ситуацию, ключевые проблемы и потребности покупателей. Сформируйте команду, которая будет работать над исправлением ошибок, а затем определите зоны ответственности и полномочия каждого специалиста. Например, ваша проблема — слишком большое количество багов в финальной версии веб-сайта.
  2. Соберите актуальные данные о ситуации, «измерьте» главные параметры процесса. Необходимо понять уровень и сложность проблемы. Например, команда отлично разрабатывает сайты-визитки, но сложные и структурированные сайты делает плохо.
  3. Проанализируйте собранную информацию и выявите факторы, влияющие на качество работы компании и рабочих процессов. Необходимо выявить самую главную причину ошибок (дефектов), а затем выбрать оптимальный путь ее устранения. Например, на качество сайтов влияет отсутствие должного опыта у команды или трудности в коммуникации между отделами.
  4. Оптимизируйте текущие «проблемные» процессы. На этом этапе изменения должны носить пробный характер. Также надо проработать «работу над ошибками», чтобы не просто исправить их, но и больше не повторять. Например, отправить команду на специальный тренинг по разработке сайтов.
  5. Если пробные изменения сказались на работе положительно, то стабилизируйте их. К этому моменту у вас должны быть отлажены механизмы управления изменениями, чтобы новшества не вызвали отклонение от целей проекта, иначе это чревато новыми дефектами. Следите за статистикой и продолжайте улучшать процесс по нарастающей, пока не достигнете нужного уровня качества. Например, можно тестировать сайт на баги после внедрения каждого нового элемента, чтобы выявлять их «на корню».

Инструменты методики «Шесть сигм»

Здесь можно использовать методы менеджмента качества, а именно:

  • «5 почему». Необходимо собрать команду разработки (можно в неформальной обстановке) и устроить мозговой штурм. Задавайте друг другу вопрос «Почему это произошло / Почему так» до тех пор, пока не всплывет главная причина дефектов.
  • Карта бизнес-процессов. Схематичное изображение имеющихся ресурсов и задач проекта, которые с их помощью предстоит решить, какие ресурсы у нас есть и что предстоит сделать.
  • Эксперимент. Тестирование варианта решения на группе из целевой аудитории.
  • Анализ выгод и затрат. Когда перед вами стоит выбор между несколькими вариантами проекта, выбирайте тот, у которого наиболее выигрышное соотношение выгод к затратам.
  • CTQ tree — «дерево» критически важных для качества показателей. Это прекрасный инструмент управления качеством услуг, продуктов или самой работы компании. Нарисуйте схему с ключевыми характеристиками, представляющими для вашего проекта наибольшую важность. Например, вот «дерево» детского магазина:

Внедрение шести сигм можно инициировать и за счет статистических инструментов, а именно:

  1. Кривая Парето
  2. Точечная диаграмма
  3. Контрольная карта Шухарта
  4. Регрессионный анализ
  5. Дисперсионный анализ

Обучение по теме

Концепция шести сигм: иерархия специалистов

Методология «Шесть сигм» символично апеллирует к восточным боевым искусствам. Роль каждого специалиста, входящего в команду работы над проектом, зависит от его пояса. Цвет пояса же — это уровень знаний и навыков, необходимых для обучения Six Sigma. «Пирамида» специалистов выстраивается так:

  • На ее вершине и во главе проекта стоит Лидер. Он распределяет задачи, полномочия и ресурсы. На нем также лежит ответственность за эффективную коммуникацию между членами команды, разрешение конфликтов и преодоление сопротивления сотрудников новшествам.
  • Чемпионы внедряют метод шести сигм и организуют работу по новым правилам. Они также являются наставниками Черных поясов.
  • Мастер Черный пояс контролирует внедрение шести сигм и командует обычными Black belt.
  • Обычные Черные пояса ведут проект и выполняют задания, порученные Лидером. Мастер Black belt присматривает за ними на протяжении всей работы.
  • Зеленый пояс — это персонал, который, как и Чемпионы, помимо основных обязанностей выполняет задачу по внедрению методологии. Следят за Зелеными поясами Черные пояса.
  • Иногда помимо Green belt выделяют Белый пояс и Желтый пояс. Это уже те сотрудники компании, которые владеют методом шести сигм на базовом уровне, периодически участвуют в проекте или же в качестве сторонних наблюдателей проходят обучение Six Sigma у более опытных коллег. Yellow belt чуть выше по уровню осведомленности, чем White belt, но разница незначительна, поэтому их с Желтыми поясами часто ставят на одну позицию.

Lean Six Sigma

Помимо классического подхода, также существует Lean Six Sigma. Она объединяет в себе преимущества шести сигм и методологию «бережливого производства». На выходе получается набор методов управления производственными и бизнес-процессами, способных улучшить любую компанию любой структуры и отрасли.

«Бережливое производство» было создано в Японии еще в 60-х годах прошлого века идеологом «Тойоты» Тайити Оно. Это практически восточная философия, заключающаяся в идее, что во всех процессах компании должен царить идеальный порядок. В США же эта концепция распространилась только к 1990 году, и по сей день принципы ее остаются неизменными:

  • Ключ к снижению дефектов производства и высокому качеству работы — заинтересованность в успехе самих сотрудников. Для этого каждому должны быть даны одинаковые условия для профессионального роста и реализации своих амбиций.
  • Менеджмент и управление изменениями должны основываться не только на технологиях и правилах, но и на использовании человеческих ресурсов. Это само по себе является наилучшим инструментом управления качеством.
  • Многое зависит от эффективной корпоративной культуры. Ее постоянное совершенствование с целью повысить комфорт и сплоченность сотрудников — одна из приоритетных целей успешной компании.
  • Лидер компании выступает как «лидер стаи». Именно он должен своевременно выявлять ее проблемы и причины ошибок, а также поддерживать благоприятный климат в командах.

Так что же представляет собою «Лин шесть сигм», сочетающая в себе все вышеизложенное с концепцией шести сигм? Это самые ценные преимущества обеих методологий, компенсирующие недостатки друг друга. Так, например, «бережливое производство» не предъявляет никаких требований к инфраструктуре производства и перекладывает всю ответственность на менеджеров и их личные качества. Стратегия «Шесть сигм» же распределяет эту ответственность, к тому же она фокусируется на удовлетворении запросов потребителей, в то время как «бережливое производство» больше заботит сокращение издержек. Концепция «бережливого производства» подразумевает, что брак в производстве — главная причина финансовых потерь, а Six Sigma же дает конкретную методику устранения издержек и исправления ошибок. Таким образом, обе методологии дополняют друг друга, и если Lean — это философия, то Six Sigma — инструмент.

Тренингов по Lean Six Sigma и классическому подходу шести сигм великое множество, и многие из них созданы специально для чайников в этом вопросе. Лучше всего начать обучение с малого и познакомиться с одной из этих концепций, прежде чем комбинировать их. Но и то и другое — must-have для компаний, которые хотят повысить качество своей работы и тем самым выйти с покупателями на новый уровень доверия.

Обучение по теме

TechBullion: почему обучение с Lectera — правильный выбор

8 декабря популярное британское онлайн-издание TechBullion опубликовало статью о нашей образовательной платформе, в которой рассказало о принципах Lectera, основных направлениях обучения и нашей методологии Fast Education.

Lectera покоряет индийский рынок онлайн-образования

Платформа Lectera появилась только летом 2020 года, но уже произвела фурор на международном рынке! В индийском издании Techstory вышла статья, рассказывающая о нашей методологии, образовательных программах, структуре уроков и, конечно, наших феноменальных результатах.

Методология Шесть Сигма

Шесть сигма - хорошо структурированная методология управления данными, различных областях производства, сфере услуг, менеджмента и другой деловой активности. Технология "шесть сигма" базируется на хорошо изученных и апробированных статистических методах контроля качества, анализа данных и систематическом тренинге всего персонала на фирме, вовлеченного в деловую активность или процесс, который получил статус "процесс шесть сигма".


Рис. 1. Калькулятор Шесть Сигма

Методология "шесть сигма" и стратегия менеджмента обеспечивают надежную основу для организации корпоративного контроля качества. В последние годы интерес к "шесть сигма" значительно вырос, поскольку появилось множество примеров успешного внедрения подхода как на предприятиях США, так и в Европе.

Процесс "шесть сигма" обеспечивает всего лишь 3.4 дефекта на 1 миллион произведенных деталей. Достижение подобных результатов является целью, заложенной в концепцию "шесть сигма". Подобные улучшения не могут произойти без внесения изменений во все аспекты деловой активности, связанные с реформируемым процессом. Именно поэтому программы по внедрению методологии "шесть сигма" обращают особое внимание на предварительную подготовку персонала на предприятии.

Основная идея концепции может быть проиллюстрирована следующим образом:

Рассмотрим процесс, в котором распределение отклонений от среднего значения предполагается нормальным и контрольные пределы установлены на интервалах 3*сигма (такой процесс носит название "процесс три сигма").


Рис. 2. Нормальный процесс распределения отклонений

Далее, предположим, что процесс отклонился от прежнего среднего на 1.5 сигма:


Рис. 3. Отклонение процесса от прежнего среднего на 1.5 сигма

Предположим, что мы произвели один миллион деталей и хотим подсчитать их число, оказавшееся за верхним контрольным пределом. На рисунке это закрашенная область под графиком распределения процесса:


Рис. 4. Заштрихованная область - число деталей, оказавшихся за верхним контрольным пределом

Для процесса "три сигма" число деталей вне контрольного предела будет 66.807 (для реального процесса на практике, конечно, такая точность не будет достигаться, но порядок величины будет сохраняться).


Рис. 5. Заштрихованая область - число деталей вне контрольного предела 66,807

Для процесса "четыре сигма", контрольные пределы для которого установлены на 4*сигма от средней линии, число "бракованных" деталей будет 6.210.


Рис. 6. Заштрихованная область - число "бракованных" деталей для процесса "четыре сигма"

Для процесса "шесть сигма" мы обнаружим всего 3.4 детали, которые оказались вне верхнего контрольного предела:


Рис. 7. Для процесса "Шесть Сигма" 3, 4 бракованных детали

Термин "шесть сигма" произошел от стремления добиться такой дисперсии для процесса, чтобы ± 6 сигма уложилось в интервале от нижнего контрольного предела до верхнего.

В этом случае, если даже смещение процесса достигнет 1.5 сигма, то число дефектов будет все равно очень низким. Причины смещения могут быть разными и зависеть от многих факторов на производстве. Значение 1.5 для смещения тоже не было взято случайно.

Корпорация Моторола, которая считается одним из пионеров успешного внедрения концепции "шесть сигма", в результате тщательного исследования дала заключение о том, что со временем даже хорошо отрегулированный процесс может давать сдвиги в среднем значении до 1.5 сигма.

В проиллюстрированном выше примере мы предположили сдвиг в направлении верхнего контрольного предела. Для нижнего контрольного предела ситуация будет аналогичной.

Отметим, что часто на производстве не рассматривают один из концов нормального распределения, поскольку из-за особенностей технологии важен лишь один из контрольных пределов.

Например, при заточке болта большие значения его толщины являются не таким страшным браком, как слишком маленькие, поскольку брак можно исправить, если повторной заточкой уменьшить толщину (в то же время слишком маленькая толщина окончательно бракует деталь).

Другим примером может служить число покупателей в магазине - если их слишком мало, то это плохо, но если вдруг наблюдается всплеск активности, то это достаточно приятное событие для владельца.

В STATISTICA имеются набор модулей Промышленная STATISTICA, которые заключают в себе все статистические методы, на которые делается упор в концепции "шесть сигма": Карты контроля качества, Анализ процессов, Планирование эксперимента.

Удобным инструментом специалиста по качеству является встроенный в STATISTICA "Вероятностный калькулятор", который позволяет проводить вычисление критических точек для различных распределений. Если раньше при расчете доверительных интервалов и контрольных пределов специалисту приходилось каждый раз искать в толстых томах нужную цифру, то сейчас, пользуясь "Вероятностным калькулятором", вычисления производятся автоматически с помощью пары кнопок мыши.

В начало

Содержание портала

Кейс портал - Концепция "Шесть сигм"

КОНЦЕПЦИЯ "ШЕСТЬ СИГМ"

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы исправить ситуацию, компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.

Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы. Анализ динамики изменения числа дефектов позволил определить процессы с большим числом дефектов и адресно направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение себестоимости. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом данной методологии, должно было обеспечить выпуск продукции, практически не имеющей изъянов.

В результате компания в 1988 г. стала первым лауреатом премии за качество продукции им. Малкольма Болдрилжа (Malcolm Baldridge National Quality Award), Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии «Шесть сигм» начали появляться последователи, например компании General Electric и AllledSignal (теперь Honeywell International). General Electric поощряет своих руководителей продвигать «Шесть сигм», связывая проекты этого рода с размером компенсации: 40% премий 7000 руководителей высшего звена зависит от степени реализации этой системы, что свидетельствует о ее значимости для организации и стимулирует вовлеченность руководителей всех уровней. В настоящее время эту систему кроме Motorola, General Electric используют Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. Morgan, Johnson & Johnson, ABB, Honeywell и Lockheed Martin и др., в основном американские компании.

Однажды директор-распорядитель одной крупной корпорации спросил Грега Брю, автора книги «Шесть сигм для менеджеров», может ли он за 30 секунд, пока они будут подниматься в лифте, объяснить ему сущность системы. Грег Брю ответил так: «Шесть сигм — это технология решения проблем, в которой используются ваши человеческие активы, показатели, измерения и статистика для выявления нескольких жизненно важных факторов, работа с которыми позволяет снизить потери и устранить дефекты, одновременно повышая степень удовлетворенности потребителей, прибыль и курс акций вашей фирмы».

Концепция «Шесть сигм» — это способ управления всей компанией или отдельным подразделением. Она ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных задач:
• повысить удовлетворенность клиентов;
• сократить время, требуемое для выполнения одного операционного цикла;
• уменьшить число дефектов.

Несмотря на то что концепция включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов в области качества, она охватывает весь бизнес и направлена на совершенствование каждой области деятельности с целью удовлетворения меняющихся нужд потребителей, рынка и технологий с выгодой для сотрудников, клиентов и акционеров.

«Шесть сигм» представляет собой хорошо структурированную, управляемую с помощью показателей методологию, целью которой является устранение дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции, сфере услуг, в управлении и других направлениях деятельности. Строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает в статистике способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Величина сигмы показывает, насколько вы соответствуете требованиям потребителя. Другими словами, определяется соответствие процесса идеалу. На языке данной концепции требования и ожидания потребителя считаются критичными для качества, которое измеряется по всем параметрам, его отражающим, а не только по одному или двум. Методология «Шесть сигм» базируется на хорошо обоснованных статистических методах управления качеством, процедурах анализа данных в сочетании с систематическим обучением персонала на всех уровнях организации. Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект.

Понятие «Шесть сигм» является очень важным в программах улучшения качества. При этом признается, что всегда есть некоторая возможность появления дефектов. Но если работать на уровне шести сигм, дефекты во многих процессах и продуктах будут практически отсутствовать. За годы работы по программе «Шесть сигм» компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев.

Большинство современных компаний США действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигмам. Другими словами, в каком-то процессе допускается слишком большой брак, на устранение которого требуются время и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак вызывает потери до 25% от общих доходов. Данное положение, вполне естественно, не является удовлетворительным.

Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если попытаться изложить сущность концепции «Шесть сигм» предельно кратко, то ее можно трактовать следующим образом. Это:

• статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;
• философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;
• методология;
• символ качества.


Пример

Рассмотрим, как используется метод гШесть сигм» в банке Citibank. В работе с клиентами, например, существует ряд обязательных операции. Сотрудники банка должны проверить подпись клиента на принесенном им платежном поручении, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Все документы проходят разные отделы. Какая-либо мелкая ошибка, кажущаяся на первый взгляд незначительной, может произойти в каждом отделе. Однако эта ошибка способна повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. При перемещении документа из одного отдела в другой его могут случайно помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. Кто-либо по неаккуратности может пролить на документ кофе. В этом случае бумагу придется переделывать заново. Все это ведет к тому, что клиент будет ждать дольше, чем обычно. Если не проследить всю цепочку, то на выходе сбой кажется случайным. Но падает качество работы в целом.

Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Существуют специальные базы данных по ошибкам. В случае опоздания сотрудник, получивший документ, открывает такую базу данных и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Фиксируется и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в процессе) специальный менеджер проверяет все сделанные ошибки, сравнивает нероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. Подобный учет ошибок дает возможность проследить связь крупного сбоя на выходе с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок.

 

Существенным отличием концепции «Шесть сигм» от внешне похожих программ прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта. При этом происходит активное обучение. Но само по себе обучение — еще не система менеджмента. Система менеджмента включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью поддержания этих результатов. При наличии отчетности и регулярного анализа менеджеры могут использовать этот метод в качестве руководства для управления своим бизнесом.

Пит Панде и Лари Холп приводят пример компании Starwood Hotels, где была запущена первая в гостиничном бизнесе программа «Шесть сигм». Менеджеры всех уровней отчитываются по следующим показателям:
• удовлетворенность потребителей;
• результаты ключевых процессов;
• системы показателей деятельности компании;
• отчеты о прибылях и убытках;
• отношение сотрудников.

Эти показатели — обратная связь о качестве работы отдельных отелей и региональных представительств компании. Регулярно проводя совещания, менеджеры анализируют ключевые показатели деятельности своих отелей и в зависимости от результатов запускают новые проекты «Шесть сигм», нацеленные на их совершенствование. Например, если наблюдается рост претензий посетителей отеля, его менеджеры собирают команду «Шести сигм» для обнаружения причин и разработки корректирующих воздействий. Кроме того, хорошее решение, найденное в одном отеле, может быть сообщено другим и принято ими в качестве лучшего {best practice), в результате чего улучшается обслуживание посетителей и в других отелях сети Starwood. Конечный итог — сделать «Шесть сигм» средством решения критичных вопросов бизнеса, а также способом интегрирования проактивного (proactive) менеджмента и ориентации на потребителя в повседневную практику бизнеса.

Учитывая, что идеи, решения, «находки» процесса и улучшения, которые являются результатом реализации системы «Шесть сигм», используются на «переднем крае» организации, компании, применяющие систему «Шесть сигм», стремятся делегировать как можно больше ответственности людям, работающим непосредственно с потребителями. Короче говоря, «Шесть сигм» — система, соединяющая в себе сильное лидерство, энергию коллектива и всеобщее участие.

Можно привести шесть элементов, составляющих квинтэссенцию концепции «Шесть сигм»:
• Ориентация на потребителя. Концепция ставит высшим приоритетом ориентацию на потребителя. Все показатели в системе «Шесть сигм» начинаются с показателей, относящихся к потребителю, а совершенствование измеряется через увеличение ценности и удовлетворенности потребителя.
• Управление на основе данных и фактов. Концепция «Шесть сигм» поднимает идею «управления на основе фактов» на новый, более серьезный уровень.
• Центральным средством успеха является процесс. Вне зависимости от того, нацелена ли концепция «Шесть сигм» на проектирование изделий и услуг, оценку показателей работы, улучшение эффективности, повышение удовлетворенности потребителей или даже на управление бизнесом, ключевым средством успеха считается процесс.
• Проактивный менеджмент. Действовать проактивно — значит не реагировать на события, а стараться их предупредить.
• Безграничное сотрудничество. Возможности, открывающиеся при улучшении сотрудничества внутри компаний, а также с поставщиками и потребителями, огромны.
• Стремиться к совершенству, но не бояться поражений. Эти две идеи дополняют друг друга. Ни одна компания не сможет даже приблизиться к уровню шести сигм без претворения в жизнь новых идей и подходов, которые всегда содержат определенную степень риска. Однако любая компания, которая делает концепцию «Шесть сигм» своей целью, должна продолжать действовать энергично, чтобы еще ближе подойти к совершенству и одновременно быть готовой справиться со случайными неудачами и принять их.

Поскольку организации отличаются друг от друга, подходы к осуществлению перемен по системе «Шесть сигм» также отличаются. Рассматривая эту систему как дорогу к новому и лучшему будущему организации, можно выделить три возможные
отправные точки;
• Трансформация бизнеса. Этот путь необходим для тех организаций, где ощущается потребность в преобразованиях, где есть видение и желание начать полномасштабный проект перемен. Среди компаний, которые решили двигаться в сторону «Шести сигм» посредством трансформации бизнеса, такие компании, как General Electric, Ford, Starwood Hotels, Bombardier, 3M.
• Стратегия совершенствования. Программа может быть сконцентрирована на отлельных бизнес-единицах или функциональных областях организации. Эту стратегию выбрали компании Jonson & Jonson, Sears, American Express, Sun Microsystems.
• Решение проблем. Это самый медленный путь к внедрению «Шести сигм». Он нацелен на решение болезненных, хронических проблем подготовленными людьми, владеющими набором инструментов «Шести сигм».

После того как определено, по какой дороге пойдет программа «Шесть сигм», начинается подбор лидеров организации и лидеров команд, их помощников и формирование команд. Самая важная фигура в этом процессе — сотрудник, все свое время уделяющий поиску интересных возможностей и получению результатов. Его называют «черный пояс». Этот сотрудник руководит, вдохновляет, управляет, наделяет полномочиями, обучает коллег, опекает их. Он становится экспертом в инструментах оценки и устранения проблем или в разработке процессов или продуктов. Именно благодаря сильному и неутомимому «черному поясу» команда «Шести сигм» работает эффективно.

В большинстве организаций «черные пояса» обучаются, наставляются и консультируются «мастерами черного пояса». «Мастер черного пояса» — серьезный эксперт в области аналитических методов «Шести сигм». Работая в качестве инструктора, «мастер черного пояса» следит, чтобы «черный пояс» и его команда были на правильном пути, хорошо выполняли свою работу и решали ключевые задачи для каждого процесса в рамках проекта.

«Зеленый пояс», являясь членом или сменным лидером команды «Шести сигм», продолжает выполнять свою непосредственную работу. Роль «зеленых поясов» — привносить в программу новые идеи и новые инструменты, интегрируя их в текущую
деятельность.

«Чемпион» — менеджер высшего уровня, продвигающий методологию «Шести сигм» в масштабах всей компании, и особенно в специальных функциональных группах. «Чемпион» отлично разбирается в методологии «Шести сигм», владеет способами ее реализации, отбирает проекты, устанавливает поэтапные цели, выступает в качестве тренера и наставника, устраняет препятствия и выделяет ресурсы для поддержки «черных поясов». «Чемпион» отвечает за процесс и полностью «владеет» им, активно проводя для этого мониторинг проекта и измеряя полученную экономию.

«Чемпион» должен понимать, над чем работают его «черные пояса», так как без этого он не сможет им помочь должным образом. «Чемпион» как минимум должен быть готов к следующему:
• знать методы отбора проектов;
• владеть основами статистики;
• проводить анализ потенциала процесса;

• анализировать измерительные системы;
• составлять карты процесса;
• осуществлять проверку гипотез;
• разрабатывать методику экспериментов и т.д.

Если «чемпион» знает, что делают его «черные пояса», то он может лучше понять их выводы в заключительных отчетах и в свою очередь представить и объяснить эти результаты вышестоящему руководству. «Чемпион» при этом сам должен хорошо владеть всеми инструментами и методическими приемами подхода «Шесть сигм», поскольку без этого нельзя быть по-настоящему эффективным «чемпионом».

Лидер реализации, называемый иногда вице-президентом по «Шести сигмам», — это либо опытный профессионал в области совершенствования деятельности или качества, либо уважаемый руководитель, хорошо знающий организацию и обладающий лидерскими качествами и административными способностями. Лидер организации — это главный ответственный за практическое выполнение планов реализации.

Как рассчитать уровень сигма процесса в методологии 6 сигм?

Методология 6 сигм (SixSigma) – это популярная концепция по управлению процессами, в т.ч. производственными. Впервые была предложена компанией «Motorola» в конце 80-ых годов. Методология получила мировую известность после того как Джек Уэлч, работая генеральным директором, осуществил широкомасштабное внедрение методологии 6 сигм в компании «General Electric». По сути, в GE она стала корпоративной религией и остается таковой до сегодняшних дней.

Цель 6 сигм – обеспечить полное удовлетворение требований и ожиданий клиента при минимуме затрат за счет эффективного и максимально безошибочного течения всех бизнес-процессов.

Задачи в ходе внедрения данной методологии формулируются следующим образом: улучшение производственных процессов, снижение вероятности возникновения дефектов и отклонений, создание рабочей группы и комплекса мероприятий, направленных на уменьшение количества возможностей появления ошибок.

Суть всех проводимых мер можно кратко свести к одному вопросу: что нужно сделать, чтобы обеспечить бездефектную работу? За реализацию отвечает специально подобранная команда опытных профессионалов определенного ранга, определяемого по аналогии с боевыми искусствами по цвету пояса. В методологии 6 сигм существуют следующие звания, отражающие уровень компетенций человека в данной области: «Желтый пояс», «Зеленый пояс», «Черный пояс», «Мастер черного пояса», «Чемпион 6 сигм».

Основные показатели и методика расчета

Знакомясь с этой методикой в первый раз, многие удивляются выбранному названию и просят его расшифровать. Сигма – это греческая буква, обозначающая в статистике среднеквадратическое отклонение. Цифра от 1 до 6 – это показатель безошибочности производственного процесса. Последняя соответствует процессу, в котором может присутствовать не более 3,4 ошибок на миллион возможностей ее совершения. Именно шестой уровень Motorola определила в качестве конечной цели, и это дало название всей методологии.

Главными переменными выступают разные параметры, отвечающие за качество процесса. Для непрерывных данных, например, таких как время выполнения заказа (часы), диаметр поршня (мм), помимо среднеквадратического отклонения, обозначаемого как σ, важно среднее значение µ и две крайние границы требований качества, установленные заказчиком. Дефект – все, что выходит за пределы. Чтобы повысить количество годной продукции, необходимо увеличивать поле допуска, то есть отрезок между границами, и уменьшать отклонение.

Как рассчитать уровень сигма процесса?

Сначала мы должны рассчитать показатель DPMO (количество ошибок на миллион возможностей ее совершения).

Формула выглядит следующим образом:

DPMO = (число выявленных ошибок (дефектов) * 1000000)/(количество экземпляров процесса* количество возможностей совершить ошибку).

Результаты представлены на этой таблице:

Уровень σ % ошибок DPMO
1 69,15 691 500
2 30,85 308 500
3 6,68 66 800
4 0,62 6 200
5 0,00023 230
6 0,000034 3,4

Происхождении методологии «Лин 6 сигм»

Происхождение методологии "Лин 6 сигм"

"Лин" и "6 сигм" являются популярными концепциями непрерывного совершенствования.
Считается, что концепция "6 сигм" была разработана в корпорации Motorola в США и впоследствии принята многими американскими компаниями, включая General Electric и Allied Signal, в качестве стратегической инициативы совершенствования и достижения прорывных результатов, необходимых в экономических условиях того времени. 

Узнать больше о "6 сигмах"

Концепция "Бережливое производство" была разработана в корпорации Toyota Motor Company в Японии, чей феноменальный опыт был исследован в 1988 году Массачусетским технологическим институтом (США). Исследуемая производственная система Toyota и подход японцев в интерпретации американцев получил название lean production, что в переводе означает "стройное производство", а, выражаясь литературным языком, – "бережливое производство". Исследование изначально получило название International Motor Vehicle Program (IMVP) или MIT's International Automobile Program. В течение 5 лет сотрудники IMVP провели самое полное в мире сравнительное исследование, в ходе которого были собраны данные по показателям сборки автомобилей во всем мире, с тем чтобы понимать различия в качестве и производительности. По результатам этого исследования была выпущена книга "Машина, которая изменила мир", которая включала также данные сопоставительного анализа с эталонными показателями: The Machine that Changed the World (Womack, Jones, and Roos, 1990). После выхода исследования многие американские и европейские компании стали адаптировать Производственную систему Тойота под названием "точно-в-срок" (just-in-time (JIT)) для сохранения конкурентоспособности перед японской автомобильной промышленностью. 

Узнать больше о "Бережливом производстве"

Происхождение и эволюция концепций «Лин» и «6 сигм»

Таким образом, и "Бережливое производство", и "6 сигм" имеют разные корни происхождения, но со временем, в ходе естественной эволюции, каждая из них стала представлять собой комплексную систему управления, внедрение которой предполагает изменения в организационной культуре, внедрение новых подходов к производству и обслуживанию клиентов, а также систему подготовки и обучения сотрудников, от высшего руководства до сотрудников операционного уровня. Обе концепции стали решать общие задачи, такие как фокусирование на потребностях конечных потребителей продукции, обеспечение высокого качества продукции и услуг, необходимую подготовку персонала.

"Лин" и "6 сигм": сходства и различия


Концепция Шести Сигм

Шесть Сигм, в польской версии Шести Сигм, представляет собой концепцию, представленную в середине 1980-х годов Биллом Смитом и Бобом Галвином, заключающуюся в постоянном совершенствовании компании. Задача «Шести сигм» состоит в предупреждении и устранении несоответствий и различных проблем в процессах, происходящих внутри организации. Основная цель концепции «Шесть сигм» заключается в быстром выявлении слабых мест в процессах и получаемых в результате продуктах, а также в оперативном устранении слабых мест еще до появления возможного дефекта или брака.

Внедрение концепции «Шесть сигм»

Как правило, применение концепции «Шесть сигм» представляет собой непрерывный многомесячный процесс, в ходе которого осуществляется множество мероприятий. Метод также основан на пятиэтапном процессе достижения целей ( DMAIC ).

Модель DMAIC

Модель DMAIC включает такие этапы, как: определение, измерение, анализ, исправление и контроль.

Определение в данном случае относится к этапу, на котором определяются и идентифицируются приоритеты, ограничения и возможные проблемы, которые необходимо решить для достижения целей.Фаза измерения касается действий, в ходе которых собирается ключевая информация, относящаяся к тому, что мы фактически будем измерять. Рассматривается текущее состояние процесса и определяется масштаб проблемы. На этом этапе также должны быть предоставлены конкретные данные и цифры. Следующей фазой является фаза анализа . Его цель – указать и подтвердить первопричины возникающих проблем. Фаза исправления , в свою очередь, вводит важные решения, которые позволят устранить проблемы, проанализированные ранее.Завершающей фазой является фаза контроля . Во время его проведения проверяются и контролируются результаты, полученные на предыдущем этапе.

Шесть сигм – преимущества использования концепции для организации

Использование метода шести сигм имеет много преимуществ. Благодаря ему можно не только эффективно ловить и выявлять ошибки до их возникновения. Эта концепция также позволяет всесторонне изучить и оптимизировать все процессы, происходящие в организации.Концепция «Шесть сигм» также обеспечивает эффективное развитие компании за счет снижения возможных затрат и потерь, возникающих, в том числе, из-за неудовлетворенности клиентов.
Обсуждаемый метод может быть успешно использован во многих компаниях с разным профилем деятельности. Однако особенно хорошо он работает в зрелых и хорошо функционирующих организациях, которые придают большое значение совершенствованию процессов. В пользу концепции «Шесть сигм» говорит прежде всего ее надежность и универсальность.Опираясь на данные, а также на подробный анализ фактов, этот метод может эффективно оптимизировать каждый процесс.

Прими участие в тренировке!

Наличие в вашей организации сертифицированных экспертов Six Sigma повышает ее конкурентоспособность. Проверить!

Если вы заинтересованы в обучении Six Sigma, мы приглашаем вас на обучение. Мы предлагаем курсы как для тех, кто начинает свое приключение с Six Sigma, так и для более продвинутых.Мы также рекомендуем вам записаться на инновационный тренинг Six Sigma Green Belt , который подготовит вас к роли зеленого пояса в организации.

.

В чем разница между Lean и Six Sigma?

Lean и Six Sigma вместе появляются на конференциях по Lean Management и на сайтах консалтинговых компаний. Хотя различия между ними диаметральны, в обращение введен даже гибрид под названием «бережливое производство + шесть сигм», который должен представлять собой сочетание лучших черт обоих подходов. Ниже мы кратко представляем различия между методологиями развития двух компаний.

Бережливое управление — это набор практик и методов управления предприятием, основанный на опыте Toyota и ее производственной системы Toyota, с упором на создание ценности для клиента на работе.Мы подробно рассмотрели эту тему в статье Что такое бережливое производство?

Six Sigma — это метод непрерывного улучшения качества компании Motorola (США), основанный на статистическом анализе процессов. Целью сотрудников является получение процесса, из которого мы получаем не больше ошибок/дефектов, чем несколько из миллиона штук.

См. также: Какими компетенциями должен обладать Лин-лидер (видео, 3:13)

Эти методологии разделены океаном

Так же, как США и Япония разделены океаном, Бережливое производство и Шесть сигм — это два разных мира совершенствования процессов.Компании, использующие методы Lean, основывают свою деятельность на так называемом (японский) Кайдзен, или постоянное совершенствование, день за днем, шаг за шагом. Предполагается, что в процессах производства и обслуживания примерно 85 % составляют виды деятельности, которые мы можем назвать отходами, а 15 % из них — это те, за которые клиент действительно хотел бы платить нашей компании. Совершенствование предприятия основывается, в том числе, на на анализ процессов с точки зрения семи потерь: ожидание, ненужный транспорт, ненужные запасы, ненужное движение, ошибки, перепроизводство и переобработка.В рамках работы по лучшей организации труда применяются такие методы, как 5S, визуальный менеджмент, Андон, отчеты А3, выравнивание производства на основе коробки Хейдзунка, журналы в виде т.н. Супермаркеты, Poka-Yoke, TPM, быстрые переналадки SMED, методология решения проблем PDCA или дзидока, обязывающая работника останавливать производственный процесс, когда он замечает ошибку, чтобы он мог лучше понять и решить ситуацию (которая привела к производству неисправный компонент).

Шесть сигм получили свое название от параметра стандартного отклонения, используемого в статистике (шесть сигм, 6σ). Используя методологию «Шесть сигм», мы также ведем к повышению производительности и снижению затрат компании, а цель — предоставить клиентам продукт, соответствующий их ожиданиям. Мы добиваемся преимуществ за счет устранения так называемых «издержек низкого качества», то есть времени и материалов, используемых для производства дефектных элементов (на английском языке: Cost of Poor Quality, сокращенно COPQ).Эти эффекты достигаются путем анализа процесса по определенным шагам (DMAIC) — определение, измерение, анализ, улучшение, контроль. Измеряя результат обработки в процессе и затем анализируя его, мы пытаемся определить, как переменная «x» влияет на исследуемую переменную «Y». Благодаря улучшениям, сделанным на основе анализа, мы получаем «процесс, способный удовлетворить требования» (Cp — Capability of Process). Мы определяем его как таковое, когда среднее качество двенадцати выполненных измерений находится между установленными верхним и нижним пределами допуска с диапазоном 6σ.

Могут ли бережливое производство и шесть сигм дополнять друг друга?

На рынке можно найти информацию о возможности внедрения систем Lean Six Sigma или Lean Sigma в наших компаниях. Можно ли их действительно комбинировать, и нужно ли их комбинировать, чтобы получить конкурентное преимущество? Мы определенно можем ответить утвердительно на первую часть вопроса. Бережливое производство и шесть сигм могут дополнять друг друга. Простая для понимания и - при правильном отношении руководителей - грамотно направленная Lean-деятельность приведет к изменению организационной культуры компании, постоянному совершенствованию процессов и повышению навыков решения проблем сотрудниками за счет глубокого понимания анализируемых ситуаций.«Шесть сигм» отлично работают, когда нам нужно выработать оптимальное решение проблемы поддержания качества в позициях, где результат процесса зависит от многих переменных. Продвинутые эксперты «Шесть сигм», так называемые Черный пояс, они смогут представить точные решения проблем, благодаря использованию, в частности, Дизайн эксперимента — то есть многовариантные эксперименты.

Однако необходимо ли совмещать эти две методики, чтобы быть лучшими на рынке? Здесь ответ не столь очевиден, но задача данной статьи не в том, чтобы развеять сомнения на этот счет.Есть примеры компаний, в которых аттестовано много «зеленых и черных поясов», но использование их знаний в повседневной работе завода было сопряжено со значительным сопротивлением со стороны сотрудников. Безусловно, как и при использовании инструментов Lean, очень важно правильно подобрать координаторов, которые смогут показать экипажу смысл своих действий. Руководители Toyota, с другой стороны, похоже, не сомневаются — когда возникает проблема, они говорят себе «иди и посмотри», что именно произошло на рабочем месте, а затем действуют в соответствии с PDCA.


.

Six Sigma хорошо работает в ИТ - Computerworld

Успех зависит, прежде всего, от умения использовать отдельные методы и инструменты в конкретной ИТ-среде.

Шесть принципов шести сигм

«Шесть сигм» — одна из концепций управления качеством. Он был представлен в конце 1980-х годов на заводах Motorola.

«Сигма» — это статистическое выражение. Это стандартное отклонение любой случайной величины от среднего значения.Шесть сигм означает шестикратное превышение стандартного отклонения. Чем больше сигма, тем меньше количество ошибок.

Концепция «Шесть сигм» основана на шести основных принципах:

1. Клиентоориентированность.

2. Основываясь на фактах и ​​данных.

3. Процессный подход к управлению и совершенствованию в организации.

4. Проактивное управление, основанное на инициативе, творчестве и эффективности.

5. Сотрудничество без барьеров.

6. Баланс между стремлением к совершенству и терпимостью к ошибкам.

Изначально концепция управления качеством «Шесть сигм» использовалась как инструментарий для улучшения производственных процессов и исключения появления бракованной продукции в отрасли. Считалось, что эта концепция будет лучше всего работать в организации, ориентированной на процесс, то есть в организации с повторяющимися процессами, которые можно измерить, проанализировать и улучшить. По этой причине издавна считалось, что единственная подходящая для него отрасль — это производство.Хотя сегодня этот метод используется во многих отраслях, все еще существует мнение, что ИТ-отдел не должен его использовать, потому что он часто дает сбои.

Чтобы шесть сигм начали приносить пользу ИТ, необходимо выполнить множество условий; самое главное - умелая реализация. В противном случае можно прийти к очень распространенному в Польше выводу, что «Шесть сигм» — это катастрофическая и вредная методология для ИТ.

Проблемы измерения

Трудности начинаются с самого начала, то есть при выявлении нарушений и их причин.Неопытный персонал выявляет проблемы и их источники на основе бесед с правлением, не проводя никаких исследований, анализа или моделирования. Менеджмент обычно имеет собственное мнение, часто не подкрепленное результатами исследований. Поэтому абсурдно, что причиной нарушений являются не процессы, а разовые действия, оказывающие минимальное влияние или не влияющие на качество. И тогда получается, что измерять и анализировать нечего, потому что за разовую деятельность сравнения не будет.

После правильного выбора процессов для наблюдения перед компанией встает задача сбора соответствующих данных. Какими должны быть эти данные? Насколько точно? Вербальное или числовое обозначение? Чем и как их измерить? Как часто? Хотя эти вопросы могут показаться тривиальными, именно на этапе сбора данных возникают самые большие проблемы. Согласно имеющейся статистике, это наиболее проблемный этап, часто решающий успех или неудачу метода «Шесть сигм».

Для тестирования следует выбрать повторяющиеся действия или процессы. А проблема ИТ-услуг в том, что они редко бывают вторичными, есть проблемы с их измеримостью, и уж точно нематериальными. В ИТ-сфере одного и того же эффекта можно добиться разными способами. Мы не столкнемся с ситуацией, когда мы повторяем данный процесс 70 раз в один и тот же день. Эффект от реализации услуги/проекта можно оценить, присвоив баллы по шкале или проверив его словами, например, «хорошо», «средне». Однако у нас никогда не будет ситуации, как в случае с промышленным товаром, когда мы измеряем высоту, длину, ширину и сравниваем с установленными заранее требованиями.Нужно внимательно отнестись к выбору шкалы, чтобы результаты измерений отразились наилучшим образом.

Слишком много данных

Факторы, благоприятствующие использованию «Шести сигм» в ИТ-индустрии

- нахождение разницы между текущим состоянием продукта, услуги или процесса и состоянием, желаемым заказчиком;

- нет четко выявленной причины нарушений;

- нет оптимального решения проблемы;

- выбор управляемых факторов, существенно влияющих на процесс;

- назначение работников и возложение на них соответствующих функций, непрерывное обучение;

- повторяемость деятельности на предприятии;

- установление как можно более точных измерительных шкал;

- определение, какие данные нужны для анализа и получение только этих данных;

- легкий доступ к данным;

- возможность представления данных в числовом виде;

- измеримость данных;

- точность данных;

- систематический;

- возможность быстро проверить действие улучшений;

- подбор инструментов Six Sigma согласно специфике проекта.

Очень часто в ИТ-компаниях можно столкнуться с ситуацией, когда собранные данные нельзя использовать. Это связано с неправильной постановкой системы измерения, неверным подбором показателей или отсутствием системности в измерении. Поначалу члены группы внедрения «Шесть сигм», как правило, с энтузиазмом относятся к своим обязанностям и настолько усердны, что собирают всевозможные данные, даже те, которые не имеют ничего общего с реализацией проекта. Они настолько заняты сбором информации, что не думают о том, как она будет использоваться, как она должна быть организована и будут ли измерения проводиться на регулярной основе.

Возможно, эта масса данных ничего не стоит. В данном случае больше не значит лучше — важно не количество, а качество информации. Когда данные не собираются тщательно и систематически, принятие решений на их основе всегда будет приводить к неверным выводам. Еще хуже, когда данные неверны – компания понесет убытки в виде недовольных клиентов, снижения качества обслуживания, проблем с графиком, перерасхода бюджета.

Данные, которые необходимо собрать, должны определяться на основе стратегических целей.Если какие-то параметры не соответствуют выбранной стратегии, их не следует учитывать, они избыточны. Когда цели изменяются во время сбора данных или их необходимо переопределить, остановите процесс заполнения данных. Может оказаться, что одни уже не нужны, а нужно рассмотреть другие. Объем сбора данных должен быть повторно соотнесен с изменившимися стратегическими предположениями.

Краткие тесты

Часто руководство хочет изменить слишком много вещей одновременно.Мало того, что возникают проблемы с повторным сбором и организацией данных, так еще и невозможность отнести положительные или отрицательные результаты к одному изменению. Поэтому после диагностики проблем следует выбрать одну из них и привести к ее устранению, а уже потом рассматривать каждую последующую проблему отдельно и искать для нее решение.

Решения для тестирования не должны растягиваться во времени. Он должен быть как можно короче. Нет никакой пользы в длительном тестировании.Наоборот, в долгосрочной перспективе результаты могут быть искажены влиянием внешних факторов или сезонностью деятельности. Хорошо продуманное решение должно приносить быстрые результаты. Если они не возникают в течение короткого времени, значит, выбрано неверное решение или мы допустили ошибку на более ранних этапах.

Подходящие инструменты

Много проблем вызывает выбор инструментов, предлагаемых Six Sigma. Их существует целый ряд, например: DMAIC и DMADV, голос клиента, диаграмма Исикавы, диаграмма Парето-Лоренца, стрелочная диаграмма, матричный график анализа данных, анализ причин и следствий отказов, планирование экспериментов, мозговой штурм, статистический контроль процессов и многие другие. , многие другие.Компании часто используют только те инструменты, которые хотя бы в теории известны сотрудникам, либо выбирают их наобум, а иногда вообще используют все, что только можно придумать. «Шесть сигм» — это набор инструментов, но нет готового алгоритма, когда и что использовать. Чтобы добиться успеха, нам необходимо определить цели и выбрать инструменты, которые известны сотрудникам и помогут в достижении поставленных целей.

При внедрении «Шести сигм» поддержка и приверженность руководства (черные пояса, чемпионы, владельцы) важны на каждом этапе.Невыполнение этого требования может стать фатальным, так как можно совершить множество ошибок, которых можно избежать благодаря поддержке опытных людей.

Камила Вестергаард, бизнес-консультант

Передовой опыт Америки

Сотрудники американских компаний давно доказали, что «Шесть сигм» не обязательно должны быть катастрофой для ИТ. Компании могут сэкономить миллионы, умело применяя эту концепцию. Raytheon Aircraft сэкономила 500 000 злотых всего за год благодаря программе «Шесть сигм».ДОЛЛАР США. Textron, с другой стороны, достигает 5 миллионов долларов США в течение шести месяцев. Компания Fidelity Wide Processing сократила затраты примерно на 8 миллионов долларов за один год, а Honeywell за два года — на 1,8 миллиарда долларов США. Это всего лишь несколько примеров, показывающих, что «Шесть сигм» идеально подходят для ИТ, если эта концепция применяется умело.

У Textron были серьезные проблемы с обширными центрами обработки данных. Их было 80 и руководство компании пыталось снизить операционные расходы за счет их сокращения.Решение приняло форму последовательных, строго определенных этапов, сокращенно обозначаемых как: DMAIC. Для упрощения это выглядело так:

Определить: Вначале команда пыталась определить причины чрезмерных затрат и неудовлетворительного качества. Было выбрано несколько из них, но после тщательных исследований выяснилось, что наибольшие проблемы вызывает именно чрезмерное количество дата-центров в разных локациях. Были выявлены нарушения в центрах, целях и процессах, подлежащих измерению, частоте испытаний, методах, показателях, мерах и их точности, а также определены роли отдельных сотрудников в проекте и задачи.

Измерение: Следующим шагом было измерение, как было запланировано на предыдущем этапе, и визуализация результатов.

Анализ: Данные, полученные на предыдущем этапе, проанализированы; выявлены зависимости и причины ненадлежащего качества услуг, связанных с центрами. Для сбора информации об отдельных центрах использовался метод, называемый голосом клиента. Результатом анализов стало утверждение, что система будет функционировать должным образом после сокращения количества центров вдвое.Также было установлено, какие центры должны быть связаны между собой, какие должны быть ликвидированы, а какие функционируют безотказно.

Улучшение: На этом этапе были внесены изменения для достижения более высокого сигма-уровня, что означает более высокое качество обслуживания при меньших затратах. Было исследовано, произошло ли улучшение качества и снижение затрат.

Контроль: На этапе контроля сотрудники сосредоточились на отслеживании эффективности изменений. Поскольку все работало исправно, компания поставила перед собой новую цель: сократить количество центров до пяти.

.

(pdf) Six Sigma

289

Unledimited

Сотрудничество

(Сотрудничество без

Барьеры)

I

Личная

Обязатель

сотрудники, все функциональные связи и взаимозависимости

происходящие между происходящими процессами, а также сущность и важность

реальных потребностей конечных пользователей.Безлимитное

сотрудничество в системе 6σ не означает необходимости жертвовать

и отказываться от своей самостоятельности работника, а требует лишь

понимания потребностей и ожиданий конечного пользователя, а также принципов

рабочего процесса в весь процесс и/или цепочка создания стоимости. Эта методология

позволяет создать среду и структуру управления, которые обеспечивают

реальную командную работу, указывая на огромные преимущества

сотрудничества на уровне внутри компании (сотрудники) - поставщик -

клиент.Стоит подчеркнуть, что эффективность шести сигм

в значительной степени зависит от принятия на себя ответственности за все виды деятельности в рамках всего бизнеса

, а не только за отдел, назначенный для реализации. Важно, чтобы

высшее руководство было искренне убеждено в этой концепции

и выражало ее в контактах с сотрудниками. Также должна быть

оценка восприимчивости сотрудников к изменениям13. ОШИБКИ , управление рисками).Целеустремленность

достижение близкого к совершенству (совершенства) 14, т. е. уровня Сигмы = 6,

очень часто предполагает необходимость изменения стиля управления, методов

производства, технологии, а также внедрение новых и новаторских идей

часто сопровождается риском неудачи. Поэтому методология Six Sigma

позволяет понять в случае временных сбоев внедрения

новых решений.В противном случае система из-за боязни ошибок

сдерживала бы стремление к изменениям

и улучшениям. В рамках «Шести сигм» организация должна быть в состоянии достичь баланса

между стремлением к совершенству и уровнем терпимости

к ошибкам. Шесть сигм подчеркивает важность постоянного совершенствования, ведь

современный рынок, поэтому потребности и ожидания заказчика по-прежнему

меняются, а сам он становится все более требовательным.

Интересно, что необходимость постоянного улучшения в соответствии с «Шесть сигм»

не обязательно означает, что улучшенный процесс лучше, скорее

улучшенный процесс лучше соответствует требованиям клиента, поэтому

приводит к более быстрому и более эффективные результаты полное удовлетворение.

Источник: Собственная разработка на основе: P. S. Pande, R. P. Neuman, R. R. Cavanagh, Six Sigma. Метод

для улучшения результатов не только для таких компаний, как GE или Motorola, Liber Publishing, Варшава 2007,

с.xii-xiv и 15-16; Ю. Белецкий, Стратегии управления в системе качества SIX SIGMA, [в:] Избранные проблемы

современной рыночной экономики, Р. Орловска (ред.), Магистр делового администрирования, исследования и материалы

Гданьского университета № 2, Гданьск, стр. 23-27; В. Поплавски, Философия шести сигм как способ повышения

эффективности предприятия, Польская академия шести сигм, Гданьск, 2009 г., www.4pm.pl/artykuly/six-sigma-

способ повышения эффективности; www.govica.com/Sze%C5%9B%C4%87_Sigma; доступ по

18.04.2014

13 Согласно философии «Шесть сигм» сотрудников можно разделить на три категории: «ранние адпотеры» (early adpoters

последователей), т.е. энтузиасты, готовые принять любые изменения, лишь бы они были показаны направления

изменений и вытекающие из них потенциальные выгоды, «поздние последователи», т. е. работники

, требующие больших усилий для преодоления их естественного сопротивления изменениям, и

«сопротивление», т. е. люди, которые не будут убеждать к изменениям, но который можно использовать

в качестве отрицателя, указывающего на все недостатки и недостатки предлагаемых изменений.

14 Сигма-уровень = 6 (σ = 6) означает, что процесс устроен таким образом, что на один миллион случаев

(1 000 000) статистически приходится только 3,4 ошибки (!). Естественно, такой строгий стандарт означает, что

во всем мире практически нет организации, все процессы которой соответствуют критерию

σ = 6. Некоторые процессы (например,ключевого стратегического значения) находится на шестом уровне,

или даже об организациях, находящихся в настоящее время на уровне σ = 4 или σ = 5, но стремящихся достичь

такой узкой терпимости к ошибкам.

.

Разница между Lean и Six Sigma

Каждая организация работает для получения все большей и большей прибыли; есть только два способа сделать это, т.е. получать все больше и больше клиентов и устранять ненужные траты, расточительство и расточительство. В этом контексте Lean Management и Six Sigma — это два подхода, обычно используемые компаниями. Бережливое управление было направлено на сокращение отходов процесса и повышение ценности продукта или услуги компании для клиента. И наоборот, шесть сигм — это измерение качества, направленное на достижение совершенства в продуктах или услугах.

Концепция бережливого управления была впервые предложена производственной системой Toyota , в которой утилизация отходов имеет большее значение. С другой стороны, Motorola в первую очередь руководила процессом Six Sigma в 1986 году, который гарантирует, что 99,996% продуктов компании не имеют каких-либо дефектов.

Существует тонкая грань между бережливым производством и шестью сигмами, о чем говорится в этой статье.

Сравнительная диаграмма

Основа для сравнения Bend Six Sigma
. Значение Методичный путь для ликвидации отходов в производственной системе известен как Lean. «Шесть сигм» — это процесс поддержания желаемого качества продуктов и процессов путем принятия необходимых мер в этом отношении.
Presented in Years 90 Eighties
Theme Waste disposal Removal of process variability
Focus Flow Problem
Accessory Based on visualization Основано на математике и статистике
Эффект Однородность технологического процесса Время потока будет сокращено
Цель Улучшить производство за счет повышения эффективности процесса. Для удовлетворения требований заказчика.

Определение бережливого производства

Бережливое производство — это структурированный процесс удаления потерь из различных процессов внутри организации, таких как производство, распределение и обслуживание. Это включает в себя сокращение отходов перепроизводства, времени выполнения заказов, ошибок, переделок, поломок, простоев, процессов, которые не создают ценности, поглощают ресурсы и т. д.

Производственная система Toyota впервые представила новаторское мышление в 90-х годах.В этой системе основное внимание уделяется трате всех видов топоров, таких как деньги, время и другие ресурсы. Это можно сделать, проанализировав каждый процесс и исключив непродуктивные шаги. Есть две основные концепции этого процесса; являются Just in Time (JIT) и Jidoka. Принцип бережливого производства:

  • Определение ценности
  • Создание потока создания ценности
  • Рабочий процесс
  • Вытягивание
  • Совершенство

Определение «Шесть сигм»

«Шесть сигм» — это процесс, представленный компанией Motorola в 1986 году.Поддерживать качество продукции и процессов. После успеха Motorola мировоззрение качественных людей изменилось во всем мире. Некоторые транснациональные компании, такие как Kodak, Boeing, General Electric и др., использовали эту технику. В Индии это было реализовано крупными бизнес-группами, такими как Bharti Airtel, Wipro и Tata. Таким образом, они извлекают свои плоды из высококачественных продуктов и услуг.

Это можно сделать, применив соответствующие элементы управления и предприняв для этого необходимые шаги. Six Sigma фокусируется на предоставлении высококачественных или отличных продуктов и услуг.Основой этого метода является вероятность и нормальное распределение. Клиенты и клиенты имеют приоритет в Six Sigma, а продукты создаются с использованием данных и фактов для достижения лучших результатов. Каждый раз стандарты пересматриваются, и руководство устанавливает более высокие стандарты. Существует два метода реализации шести сигм:

  • DMAIC (Определить, Измерить, Анализировать, Улучшить, Контролировать) — Когда вносятся улучшения в существующий продукт, услугу или процесс.
  • DMADV (определить, измерить, проанализировать, разработать, оценить) — при разработке нового продукта, услуги или процесса.

Ключевые различия между бережливым производством и шестью сигмами

Ниже приведены основные различия между снижением веса и шестью сигмами. «Шесть сигм» — это процесс, в котором поддерживается определенное качество продукта путем выполнения определенных шагов в этом направлении.

  • Основная идея бережливого мышления — утилизация отходов, а «Шесть сигм» фокусируются на устранении изменчивости процессов.
  • Lean был разработан Toyota, а Motorola представила Six Sigma.
  • Бережливое производство фокусируется на потоках, а «Шесть сигм» — на проблемах.
  • Инструменты, используемые в бережливом производстве, основаны на графике, а инструменты, используемые в шести сигмах, основаны на математике и статистике.
  • Внедрение бережливой системы приведет к единообразию результата процесса. С другой стороны, внедрение методов шести сигм приведет к сокращению времени выполнения операций.
  • Целью бережливого производства является улучшение производства за счет повышения эффективности.И наоборот, Six Sigma стремится удовлетворить требования клиента.
  • Приложение

    Применение одного или обоих этих методов в вашей организации даст очень положительный результат. Результаты могут выражаться в уменьшении потерь, отклонений и дефектов, сокращении времени цикла, улучшении качества, повышении удовлетворенности клиентов, снижении затрат, быстрой доработке, возможности выхода на новые рынки и т. д.

    .

    Смотрите также